Préparer les preuves attendues par un prêteur Supports de formation interne d’IDER Cas et chiffres hypothétiques pour expliquer les méthodes. Objectifs Rapprocher la trésorerie de remboursement et calculer couverture et marge. Tester retards clients, capacité défavorable et disponibilité de la base d’emprunt. Préparer un index documentaire traçable et un suivi pratique des engagements. Connaissance du résultat, de la trésorerie, des emprunts et du crédit client. Transformer la demande de prêt en preuve de remboursement Trésorerie disponible pour la dette Dossier de preuves traçables Cas fictif : millions de GHS Un prêteur ne demande pas seulement si l'entreprise dégage un bénéfice. Il cherche à savoir si une trésorerie vérifiable sera disponible aux dates d'exigibilité des intérêts et du principal, y compris dans un scénario défavorable plausible. Cette formation montre comment construire cette démonstration et organiser ses justificatifs. Tous les montants sont fictifs et exprimés en millions de cedis ghanéens, sauf indication contraire. Nous calculerons la capacité de remboursement, testerons des retards clients et distinguerons disponibilité des garanties et flux d'exploitation. Tenez un registre des preuves à côté des calculs. Pour chaque source annoncée de remboursement, identifiez l'opération, sa date et le document qu'un autre analyste pourrait utiliser pour la vérifier indépendamment et comprendre les éventuelles limites. Préciser objet, montant, durée et source de remboursement Pourquoi faut-il emprunter ? Quel flux rembourse la dette ? La durée correspond-elle au cycle opérationnel ? Commencez par l'utilisation des fonds. Financer un stock saisonnier, une machine durable ou une perte d'exploitation persistante correspond à des besoins très différents. Estimez le montant et la durée du déficit de trésorerie avant de choisir un produit ou un échéancier. La source principale de remboursement doit découler de l'opération financée : encaissements clients pour le cycle d'exploitation, flux opérationnels durables pour l'investissement. Une garantie ne dispense pas d'expliquer le remboursement. Comparez l'échéance au temps nécessaire pour générer les recettes et rendez explicites les hypothèses de refinancement. Une facilité courte qui doit être renouvelée en permanence peut créer un risque important malgré un bénéfice annuel apparemment confortable. Ce risque doit apparaître dans la recommandation au prêteur. Définir la trésorerie disponible pour servir la dette Excédent avant intérêts et amortissements 1,80 Impôt 0,24 ; entretien 0,18 ; hausse du BFR 0,28 Trésorerie disponible : 1,10 Trésorerie disponible = 1,80 − 0,24 − 0,18 − 0,28 = 1,10 Partez d'un excédent avant intérêts, impôts et amortissements d'un million huit cent mille. Déduisez deux cent quarante mille d'impôt décaissé, cent quatre vingt mille d'investissement d'entretien et deux cent quatre vingt mille de hausse du besoin en fonds de roulement. Il reste un million cent mille pour servir la dette selon notre définition analytique. Les bénéfices seuls surestiment la capacité de remboursement, car impôts, entretien et crédit client absorbent aussi la trésorerie. Définissez chaque ajustement et rapprochez-le du modèle. Les conventions de prêt peuvent prévoir une autre mesure, certains retraitements ou un traitement particulier des locations. Pour vérifier un engagement contractuel, reproduisez exactement sa définition au lieu de lui substituer silencieusement celle de cet exemple pédagogique. Comparer la trésorerie aux paiements prévus Principal 0,60 ; intérêts 0,20 Service total de la dette 0,80 Ratio de couverture 1,375× Couverture = 1,10 / (0,60 + 0,20) = 1,375× Le remboursement du principal est de six cent mille et les intérêts de deux cent mille, soit huit cent mille de service total. Divisez la trésorerie disponible d'un million cent mille par huit cent mille : la couverture atteint un virgule trois cent soixante quinze. Interprétez ce ratio avec soin. Il compare une définition précise de trésorerie à une définition précise des paiements sur la même période ; ce n'est ni une probabilité de défaut ni une garantie. Incluez toutes les obligations prévues par la convention et rapprochez-les de l'échéancier. Vérifiez frais, locations et autres facilités. Un ratio apparemment solide peut tromper si un remboursement final important se situe juste après la période présentée au comité. Traduire le ratio en réserve de trésorerie Minimum illustratif de couverture 1,25× Trésorerie requise : 1,25 × 0,80 = 1,00 Marge disponible : 0,10 Marge de trésorerie = 1,10 − 1,25 × 0,80 = 0,10 Supposons que cette convention fictive exige une couverture minimale d'un virgule vingt cinq. Pour huit cent mille de service, il faut un million de trésorerie disponible. Notre scénario central ne dispose donc que de cent mille de marge au-dessus du seuil. Cette traduction est plus utile que d'affirmer simplement que le ratio dépasse un. Un retard client, un surcoût ou un paiement fiscal légèrement supérieur à cent mille peut supprimer cette conformité. Distinguez marge contractuelle, solde bancaire et crédit non utilisé : ils mesurent des contraintes différentes. Vérifiez également dates de test, possibilités de régularisation et ajustements autorisés. Le seuil présenté est purement illustratif, sans constituer une norme universelle de prêt ni une promesse d'acceptation du dossier. Construire un index des preuves traçables Comptes, grand livre et rapprochements bancaires Contrats, ancienneté des créances et dettes Date, responsable et exceptions non résolues Créez un index permettant de passer de la note de crédit au calcul, puis aux pièces justificatives. Rapprochez les comptes de gestion du grand livre et des états disponibles. Reliez les soldes clients à leur ancienneté, aux contrats et aux encaissements ultérieurs ; rapprochez les dettes des échéanciers signés et des confirmations disponibles. Indiquez les dates pour éviter de présenter des documents anciens comme actuels. Pour chaque écart non résolu, précisez montant, explication, responsable et échéance. Ne comblez pas les lacunes avec des validations professionnelles inventées. Le nom du préparateur atteste une responsabilité de préparation ; une conclusion d'assurance indépendante suppose un travail réel par un professionnel habilité. Des exceptions explicites renforcent davantage la crédibilité qu'un dossier qui les dissimule. Pause : dimensionner le service en scénario défavorable Trésorerie disponible réduite à 0,88 Couverture minimale maintenue à 1,25× Calculer service maximal et principal possible Supposez maintenant qu'un scénario défavorable cohérent ramène la trésorerie disponible à huit cent quatre vingt mille. Le minimum illustratif de couverture reste d'un virgule vingt cinq. Calculez le service total maximal compatible avec ce seuil. Si les intérêts restent de deux cent mille, déterminez le remboursement de principal correspondant. Comparez-le aux six cent mille prévus et expliquez quelle démarche est nécessaire avant d'utiliser une échéance réduite dans le prévisionnel. N'imaginez pas que l'emprunteur puisse modifier seul un contrat signé. Mettez la vidéo en pause pour écrire les deux calculs et une recommandation. Votre raisonnement doit distinguer ce que l'activité peut supporter de ce que la convention exige réellement aux dates convenues avec le prêteur. Une capacité calculée n’est pas un échéancier approuvé Service total maximal 0,704 Avec intérêts de 0,20, principal possible 0,504 Une modification exige l’accord du prêteur Service maximal = 0,88 / 1,25 = 0,704 ; principal possible = 0,504 Divisez huit cent quatre vingt mille par un virgule vingt cinq : le service total maximal atteint sept cent quatre mille. Après deux cent mille d'intérêts inchangés, le principal possible est de cinq cent quatre mille, soit quatre vingt seize mille de moins que l'échéance prévue. Le calendrier actuel donnerait une couverture d'un virgule un seulement. Une révision nécessite l'accord du prêteur et un test sur toutes les périodes suivantes, y compris le solde final ou la durée prolongée. Reporter le principal peut modifier intérêts et risque de refinancement ; notre calcul à intérêts constants est donc un premier dimensionnement. Documentez la modification proposée sans présenter les paiements abordables comme un arrangement déjà approuvé et juridiquement applicable. Séparer actifs éligibles et trésorerie d’exploitation Créances éligibles 1,20 × 70 % Stocks éligibles 0,80 × 50 % ; réserves 0,14 Base 1,10 ; tirage 0,90 ; disponible 0,20 1,20 × 70 % + 0,80 × 50 % − 0,14 = 1,10 ; disponible = 0,20 Une base d'emprunt détermine la disponibilité d'une facilité à partir d'actifs éligibles selon des règles convenues. Soixante dix pour cent des créances éligibles d'un million deux cent mille donnent huit cent quarante mille. Cinquante pour cent des stocks de huit cent mille ajoutent quatre cent mille. Après cent quarante mille de réserves, la base atteint un million cent mille. Avec neuf cent mille déjà tirés, deux cent mille semblent disponibles, sous réserve des plafonds et conditions. Il s'agit d'une capacité de financement, pas d'un flux d'exploitation supplémentaire. Vérifiez exclusions pour retards, litiges, concentration, obsolescence et garanties antérieures. Éligibilité, valeur et opposabilité doivent être examinées selon la convention réelle et les exigences locales pertinentes pour ce financement. Repérer le mois fragile caché par la moyenne annuelle Planifier encaissements et paiements essentiels Insérer les dates exactes du service de dette Tester le solde minimal et les conditions de tirage Une couverture annuelle peut masquer une pénurie pendant le mois d'un remboursement important. Construisez un calendrier mensuel avec saisonnalité des ventes, délais clients, conditions fournisseurs, salaires, impôts et échéances de dette. Reportez le solde d'ouverture et montrez le minimum de trésorerie avant puis après financements engagés. Recalculez la disponibilité de la base d'emprunt pendant ce mois fragile : le choc qui retarde les paiements clients peut aussi rendre des créances inéligibles. Cette interaction crée souvent une fausse impression de sécurité. Modélisez les actions de secours avec des dates et coûts réalistes. Vendre un stock ou obtenir un apport n'est pas instantané simplement parce qu'un tableur peut saisir une recette au moment où le financement manque le plus. Tester les causes qui peuvent se dégrader ensemble Marges plus faibles et recouvrement plus lent Concentration client et éligibilité des garanties Refinancement, change et taux d’intérêt Choisissez les scénarios selon les fragilités réelles de l'activité. Le retard d'un client dominant peut réduire les encaissements, vieillir les créances et diminuer simultanément la capacité de tirage. Une dépréciation monétaire peut renchérir les intrants importés et la dette en devise. Un taux variable peut augmenter les paiements lorsque les marges sont déjà comprimées. Documentez mécanisme, calendrier et preuves plutôt que d'appliquer le même pourcentage arbitraire à toutes les lignes. Testez aussi les limites des mesures correctives : relever le prix peut réduire le volume, allonger les délais fournisseurs peut perturber l'approvisionnement. Présentez le déficit résiduel et le point où l'entreprise doit solliciter le prêteur, sans attendre une échéance impayée pour reconnaître que le problème devient sérieux. Définir les alertes avant la rupture Définitions contractuelles et dates de test Indicateurs avancés et marge prévisionnelle Responsable d’alerte et délai de réponse Un suivi utile révèle la détérioration avant l'échec d'un test contractuel. Examinez créances échues, marge contributive, annulations de commandes et trésorerie prévisionnelle en complément du ratio. Fixez des seuils internes laissant le temps d'enquêter et d'agir ; ces contrôles de gestion ne remplacent pas la convention. Désignez la personne qui prépare chaque mesure et celle qui contacte le prêteur lorsqu'un problème important apparaît. Conservez hypothèses, calculs et communications dans le dossier. Si une dérogation ou modification est nécessaire, distinguez demande et accord écrit. L'entreprise ne doit pas déclarer un engagement respecté parce qu'elle espère obtenir de la souplesse. Une communication transparente et précoce soutient une réponse plus crédible que des chiffres optimistes transmis après l'apparition d'une difficulté inévitable. Pause : vingt jours de retard supplémentaire Ventes annuelles à crédit uniformes : 7,30 Délai d’encaissement supplémentaire : 20 jours Calculer BFR additionnel et couverture révisée Pour ce deuxième exercice, supposez sept millions trois cent mille de ventes annuelles à crédit, uniformément réparties sur trois cent soixante cinq jours. Les encaissements prennent vingt jours supplémentaires. Estimez la trésorerie additionnelle immobilisée en créances et déduisez-la du million cent mille disponible dans le scénario central. Conservez huit cent mille de service de dette et calculez le ratio révisé. Précisez les hypothèses permettant d'utiliser ce calcul en jours : ventes inchangées, absence de complications fiscales et aucun allongement compensateur du crédit fournisseur. Mettez la vidéo en pause pour effectuer les opérations. Expliquez ensuite pourquoi la situation peut se dégrader même si le compte de résultat présente toujours le niveau initial de ventes et de bénéfice. Un décalage suffit à réduire la capacité de paiement Créances supplémentaires 0,40 Trésorerie disponible réduite à 0,70 Couverture ramenée à 0,875× BFR supplémentaire = 7,30 / 365 × 20 = 0,40 ; couverture = 0,70 / 0,80 = 0,875× Les ventes quotidiennes à crédit valent vingt mille, soit sept millions trois cent mille divisés par trois cent soixante cinq. Vingt jours supplémentaires immobilisent donc quatre cent mille. La trésorerie disponible passe d'un million cent mille à sept cent mille. Rapportée aux huit cent mille de service prévu, elle donne une couverture de zéro virgule huit cent soixante quinze : elle ne suffit plus aux paiements définis. Le résultat peut rester identique, car les ventes étaient déjà comptabilisées. Examinez ancienneté, litiges et paiements ultérieurs, puis actualisez ensemble calendrier mensuel et base d'emprunt. Si les ventes sont saisonnières, remplacez ce raccourci par des cohortes mensuelles ou des factures individuelles afin de mieux mesurer l'exposition aux retards de règlement. Rédiger une recommandation fondée sur les preuves Objet, montant, durée et remboursement Scénarios, liquidité mensuelle et garanties Conditions, exceptions et responsabilités de suivi La note de crédit formule une recommandation claire tout en exposant les hypothèses susceptibles de la renverser. Précisez objet, montant, durée et source principale de remboursement, puis rapprochez la structure demandée du cycle de trésorerie. Présentez séparément couverture centrale et défavorable, besoins mensuels et disponibilité des garanties. Listez les exceptions importantes et conditions proposées avec responsables et dates. Distinguez informations de direction et éléments vérifiés indépendamment, puis signalez les travaux juridiques, d'évaluation ou d'assurance encore nécessaires. Expliquez pourquoi les mesures correctives sont réalisables et quel risque subsiste après leur mise en œuvre. Un raisonnement concis et traçable vaut mieux qu'un grand dossier dont les chiffres essentiels ne peuvent être reliés à la conclusion ni reproduits par un autre examinateur. Préparer un dossier de preuves et de suivi Rapprocher la trésorerie de remboursement Tester couverture, recouvrement et facilités Livrer index documentaire et journal d’actions Choisissez une demande de financement et reconstruisez la trésorerie disponible à partir des comptes et des hypothèses opérationnelles. Rapprochez l'ensemble des échéances de dette, calculez la marge selon les vraies définitions contractuelles et testez un choc plausible sur les marges ou les encaissements. Construisez une vision mensuelle et examinez si l'éligibilité des garanties diminue en même temps que la trésorerie. Préparez un index documentaire, un journal des exceptions et un plan de suivi avec responsables nommés. Répondez aux six questions et réalisez les deux travaux appliqués avant d'examiner un dossier réel. Il faut expliquer non seulement l'accessibilité actuelle du financement, mais aussi les événements qui compliqueraient le remboursement, leur détection et les actions possibles avant une échéance manquée. Vérifiez vos acquis 1. Quelle trésorerie est disponible pour servir la dette dans le cas central, en millions de GHS ? A. 1,80 B. 1,10 C. 1,56 D. 0,80 2. Avec une trésorerie de 1,10 et un service de 0,80, la couverture vaut : A. 0,727× B. 1,10× C. 1,375× D. 1,25× 3. Pour un minimum de 1,25×, la marge de trésorerie centrale vaut : A. 0,30 million B. 0,10 million C. 0,25 million D. 1,00 million 4. Avec 0,88 de trésorerie et un minimum de 1,25×, le service maximal vaut : A. 0,704 million B. 1,100 million C. 0,880 million D. 0,504 million 5. Que représentent les 0,20 de disponibilité non tirée sur la base d’emprunt ? A. Un nouveau bénéfice opérationnel B. Une trésorerie garantie sans condition C. Une capacité potentielle de financement selon les règles de la facilité D. Une diminution des ventes comptabilisées 6. Vingt jours supplémentaires sur 7,30 de ventes annuelles uniformes donnent quelle couverture révisée ? A. 1,375× B. 1,25× C. 0,875× D. 1,10× Exercice 1 Rédigez une note comparant capacité centrale, capacité défavorable et échéancier actuel. Exercice 2 Testez vingt jours de retard et préparez un plan lié de preuves et de suivi. Réponses et explications 1. B. 1,80 − impôt décaissé 0,24 − entretien 0,18 − hausse du BFR 0,28 = 1,10. (Diapositive 3) 2. C. La couverture est la trésorerie définie divisée par le service prévu : 1,10 / 0,80 = 1,375. (Diapositive 4) 3. B. Le besoin est 1,25 × 0,80 = 1,00. La trésorerie de 1,10 laisse une marge de 0,10 million. (Diapositive 5) 4. A. 0,88 / 1,25 = 0,704 million. Avec 0,20 d’intérêts, le principal possible est 0,504, sous réserve d’accord et de vérification du nouvel échéancier. (Diapositive 8) 5. C. La base moins les tirages mesure une capacité de financement soumise aux plafonds, critères et conditions ; ce n’est pas un flux d’exploitation. (Diapositive 9) 6. C. Les créances supplémentaires valent 7,30 / 365 × 20 = 0,40. La trésorerie devient 0,70 et la couverture 0,70 / 0,80 = 0,875. (Diapositive 14) Exercice 1 La trésorerie centrale de 1,10 et le service de 0,80 donnent 1,375× et une marge de 0,10 au-dessus du seuil illustratif de 1,25×. Une trésorerie de 0,88 permet 0,704 de service, soit 0,504 de principal avec intérêts de 0,20. Toute modification exige accord et vérification de toutes les échéances futures. Rapproche le numérateur et l’ensemble du service de dette. Distingue capacité économique et obligations contractuelles. Précise hypothèses, action proposée et justificatifs nécessaires. Exercice 2 Les créances supplémentaires de 0,40 réduisent la trésorerie à 0,70 et la couverture à 0,875×. Demandez ancienneté, contrats, encaissements ultérieurs et échéancier ; actualisez liquidité mensuelle et éligibilité ensemble, avec responsables, alertes et dates de dialogue avec le prêteur. Calcule le choc avec une hypothèse explicite de ventes uniformes. Sépare flux opérationnels, solde bancaire et disponibilité de financement. Associe chaque risque à une preuve, un responsable et une action précoce. Références Office of the Comptroller of the Currency — Commercial Loans https://www.occ.treas.gov/publications-and-resources/publications/comptrollers-handbook/files/commercial-loans/pub-ch-commercial-loans.pdf Primary reference for commercial credit analysis and repayment-source discipline. Used as analytical background, not as Ghanaian law; all ratios, thresholds and advance rates are hypothetical contractual examples.